德鲁克他老人家这样说:有下属的人其业绩依赖于下属的业绩，他是管理者；没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，那他也应该是管理者。比如，研发人员、秘书、培训师、人力资源工作者、食堂大厨等等。研发人员为企业创造出未来的产品和市场，配合营销部门取得业绩；秘书是管理上司日常事务和时间的人，她们配合企业领导者取得了业绩；培训师为管理人员充电，他们配合各级管理人员取得业绩；食堂大厨烹饪可口卫生的饭菜，为全体工作人员提供了能量，而人力资源工作者就更不用说了。所以，组织中的绝大多数成员都应该是管理者，都处在组织这个“生态系统”当中，各个管理者既独立又相互配合，相互管理，形成群落。只有相互依赖他们才能在组织中生存下去。
然而，拥有下属的人并非都是管理者。比如，制造工厂里的领班，他们只负责监工，却没有对组织的经营能力产生影响，所以领班不是管理者。
管理者的定义:是指通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，能影响该组织经营并且取得成果的人。
基层管理者，是直接指挥和督导现场作业的人员，他们对具体任务的完成负有责任。
中层管理者，他们是公司的枢纽，承上启下。职责是围绕总目标，创造性的工作，帮助基层团队达成目标，使自己的部下更出色、更优秀。
创建一支单一任务团队，是管理者的第一项任务。团队，不仅仅是个体成员能力的简单集合。好的团队能使集体能力倍增，比如二个人齐心协力，他们的工作绩效有可能超过10个单打独斗的人。人们在任何地方共同工作或者展开行动，就自然形成一个团队，出于行动的目的使用何种类型的团队是必须作出的关键决定。


1.棒球型团队。我们经常在医院里看到的医疗小组和中国制造企业生产线上的生产小组都是典型的“棒球型团队”。在这个团队中，大家都有绝对不离开固定位置，在棒球比赛中每个人都是孤立的，二垒手不会上前帮助投手，医院的麻醉师不会去帮助手术室护士。传统制造业，营销人员很难看到设计师，设计师也不会征求销售人员的意见。设计师的工作完成后交给开发工程师，工程师将工作成果交给制造部门，制造部门生产出产品后交给营销部门。这样按照顺序工作的组织不出问题才怪！
2.足球型团队。在足球队里，队员也有固定位置，但他们可以互相协助，其团队目标是进球。中国华为团队就属于“足球型团队”，团员文化是拼死相救，绝不放弃。宝洁也是足球型团队，其设计人员、工程师、制造人员、营销人员是“平行”工作的。所以，足球型团队具有灵活性，可以为了目标的实现而随机应变。
3.网球双打型团队。在这种团队里，队员都被要求适应队友的长处和弱点，在比赛中，还要根据变化作出调整。这种团队成员不能太多，最多7人。队员必须一起培训，共同工作生活一段时间，才能充分发挥团队的作用。比如，摇滚乐队，探险小组，大中型企业总裁办的高级管理人员组成的领导班子，尖端科技研发小组。整个团队必须有明确的目标，但对每个成员的工作和职责履行而言，则有着相当的灵活性。因为只要确保团队处于“运作”状态，每个成员就都在“做贡献”。
总之，团队是一种工具，每种团队的设立都有自己的理由，都有自己的特点、自己的局限和自己的要求。至于您出于什么样的目的使用什么样的团队，都不重要，只有完成任务，实现目标才是至关重要的。